Konsulentindkøb uden omveje

Interview med Allan Christiansen, udviklingsdirektør, SDC.

I en tid hvor flere og flere virksomheder centraliserer deres konsulentindkøb, går Skandinavisk Data Center (SDC) imod strømmen og fastholder sin antibureaukratiske og decentrale indkøbsmodel. Det går hurtigere, og afdelingslederne ved præcis, hvilke kompetencer de har brug for.

Der er et stort antal konsulenter på gangene i IT-virksomheden SDC, som servicerer mindre og mellemstore pengeinstitutter. Ud af 600 medarbejdere på hovedkontoret i Ballerup er næsten hver tredje konsulent. Det er en helt bevidst strategi. De mange konsulenter bidrager til at sikre en høj grad af fleksibilitet, da SDC kan skalere kapaciteten i forhold til det aktuelle behov i virksomhedens marked.

Afdelingslederne ved bedst

En anden bevidst strategi er, at SDC håndterer konsulentindkøb decentralt. IT-virksomhedens afdelingsledere udvælger og ansætter nemlig selv de konsulenter, de har brug for.

”Styrken ved, at afdelingerne selv står for konsulentindkøb, er, at afdelingslederne helt præcis ved, hvilke tekniske og personlige færdigheder de har brug for. De kender også det team af medarbejdere, som konsulenten skal kunne arbejde sammen med. Det kan en central indkøbsfunktion ikke finde ud af,” siger udviklingsdirektør Allan Christiansen.

At lederne selv rekrutterer betyder også, at de tager ansvar for konsulenternes arbejde.
Allan Christiansen forklarer:

”Det er en del af en leders udvikling og uddannelse at forhandle kontrakter. Konsulentindkøbene kommer på deres eget regnskab, og lederne kan se direkte, hvor effektive de har været. Det er en god øvelse.”

Specifikke kompetencer

SDC forsager ikke kun den centrale indkøbsmodel. Flere konsulenthuse har foreslået IT-virksomheden at entrere med bare ét konsulenthus, der herefter formidler alle konsulenter. Men den model byder på flere ulemper end fordele for en virksomhed som SDC.

”Vi har ofte brug for specifikke kompetencer – og de konsulenter, der besidder de specifikke kompetencer, er nogle gange loyalt tilknyttet et lille firma. Vi ved, at de sidder lige i skabet til god pris, men med en central indkøbsmodel ville vi ikke kunne få fat i de folk,” fortæller Allan Christiansen.

SDC har samarbejdskontrakter med 80-90 firmaer, men den reelle pulje af konsulenthuse, som er repræsenteret i huset, er noget mindre. Det er de firmaer, der udmærker sig ved at levere gode konsulenter til en god pris.

Prisforskelle

Netop prisen på konsulenttimer kan være en udfordring ved decentralt indkøb. SDC får ikke fuldstændig ens priser på ens kompetencer, men for at forebygge store prisforskelle koordinerer afdelingerne på tværs, og alle aftaler bliver jævnligt gennemgået med kritiske øjne.

”Sidste gang tog jeg samtaler med stort set alle konsulenthusene. Det kom der meget ballade ud af, men vi fik et prisdyk. Derudover er lederne rundt om i huset gode til at holde priserne nede,” siger udviklingsdirektøren.

Udformningen af kontrakterne styres centralt, og der er tæt kontakt mellem den afdeling, der står for kontrakterne, og resten af huset. Hvis de ser en kontrakt med en usædvanlig høj pris, undersøger de sagen nærmere. Allan Christiansen siger:

”Divergenserne opstår mest i forhold til overarbejde, men efterhånden har vi et par standardformuleringer, som dikterer, hvornår en konsulent undtagelsesvis skal have ekstrabetaling for overarbejde.”

En form for central kontrol

Selvom de respektive afdelinger styrer egne konsulentindkøb, er der stadig en form for central kontrol i virksomheden: Lederne sørger for at dele deres erfaringer og kommunikere dem ud i organisationen. Der går ikke længe, fra et konsulenthus har handlet upassende, til alle ved, hvad der er sket. Det kan fx være en sælger, der ikke er tilfreds med den timepris, han har forhandlet sig frem til i én afdeling, hvorefter han forsøger at lave en mere lukrativ aftale i en anden afdeling. Allan Christiansen siger:

”Hvis et konsulentfirma forsøger at lave den slags numre med os, kommer de i bad standing, og så hører de sandsynligvis ikke fra os igen.”

I øjeblikket giver en decentral indkøbsmodel dog flest fordele, men ifølge udviklingsdirektøren ændrer SDC arbejdsgangen i det øjeblik, en anden model giver mere mening.

”Vi har kørt med en decentral model i nogle år, og lige nu fungerer den. Men det er ikke en religion for os. Vi vurderer modellen løbende, og finder vi det formålstjenligt for SDC at skabe en forandring, kunne en fuldstændig centraliseret model udmærket komme på tale.”