KMD sætter eksterne ressourcer i system

Interview med sourcing manager Freddy Hansen, KMD.

Hos en af landets største IT-virksomheder udgør konsulenterne op imod 10 pct. af arbejdsstyrken. Derfor udvælger og integrerer koncernen konsulenter lige så grundigt, som når de ansætter nye medarbejdere.

KMD har praktisk taget altid en finger med i spillet, når ungerne bliver skrevet op til SFO’en, når pensionisten visiteres til hjemmehjælp, eller når vi skal betale skat. Som en af de absolut største IT-leverandører til stat, regioner og kommuner – og i stigende grad også til private virksomheder – er KMD på flere måder toneangivende i udviklingen af en digital, dansk infrastruktur. Ud over 3.000 medarbejdere har KMD typisk også knap 300 konsulenter tilknyttet. Det fortæller sourcing manager Freddy Hansen, der bl.a. har ansvaret for de rammer, som koncernen rekvirerer konsulenter ud fra.

”Hvis jeg skal være helt ærlig, så var det noget rod tidligere. Vi havde ingen fælles standard for konsulentindkøb – det var reelt alle mand for sig selv og komplet uigennemsigtigt,” fortæller Freddy Hansen.

Konsekvensen var bl.a., at KMD samlet set havde relationer til over 70 konsulenthuse, hvoraf nogle kun så en rekvisition hvert andet år. Derfor havde leverandørerne ikke noget videre kendskab til KMD’s forretning og følgelig heller ikke nogen særlige forudsætninger for at finde de konsulenter, som koncernen havde behov for til sine projekter.

Farvel til 60 konsulenthuse

Den fremgangsmåde blev ændret i 2010, hvor KMD skiftede kurs og oprettede fælles procedurer for indhentning af eksterne kompetencer. Derudover konsoliderede koncernen relationen til 12 udvalgte konsulenthuse, der alle får nye opgaver i udbud. Det giver KMD et bredere udvalg af potentielle kandidater og sikrer, at alle konsulentindkøb forløber efter en fast procedure.

”Samtidig får vi en langt bedre relation til konsulenthusene og som følge heraf mere målrettede bud på, hvilke konsulenter der kan løfte hver enkelt opgave,” siger Freddy Hansen.

KMD anvender langt de fleste konsulenter i virksomhedens 70-80 løbende projekter. Nogle projekter er meget kortvarige, mens andre er langt større satsninger, som trækker 25-30 mandeår. Sidstnævnte gælder fx en række større SAP-projekter.

En enkelt ulempe

Freddy Hansen er overbevist om, at den nye tilgang til konsulentindkøb sparer både tid og penge. Men efter to år er det endnu svært at sige præcis, hvad KMD sparer.

”Fra 2011 til 2012 har vi forhandlet priser ned på rammeaftalerne, men det er ikke det samme, som at timeprisen er lavere, da det er svært at se, præcis hvad vi får for pengene. Men i takt med, at vi samler alt materiale om vores konsulenter, begynder vi at kunne sammenligne på tværs mellem leverandørerne. Administrativt kan vi dog allerede nu se, at vi sparer penge, da vi skal håndtere færre aftaler.”

Centraliseringen har dog også medført en enkelt, men markant ulempe: Når en rekvirent førhen skulle bruge en konsulent, ringede han eller hun til deres leverandør, fik besked om, hvem der var ledig, fik et cv tilsendt – og ofte blev vedkommende ansat.
”Nu får vi ofte 10-15 cv’er på det samme job. Det kræver mere tid at vurdere, hvem der er den rigtige mand eller kvinde til opgaven,” siger Freddy Hansen.

Den ulempe håndterer KMD dog i løbet af sommeren – ikke ved at reducere antallet af cv’er, men ved at få mere struktur på det input, som virksomheden modtager.

”Fremover skal alle leverandører aflevere deres input i samme format. Det vil gøre det nemmere for os at gennemskue konsulenternes kompetencer og vælge den rigtige til en given opgave.”

Langsom implementering

Tidligere var det afdelingsledernes opgave at vælge den rette konsulent: De styrede selv kontakten til konsulenthusene, og den fremgangsmåde fungerede for langt de fleste. Derfor krævede de nye tider med centralt indkøb en langsom implementering for at få alle med om bord. Med direktørgruppen som styregruppe kørte Freddy Hansen en informationsproces i ca. otte måneder. Medarbejderne blev løbende orienteret om udviklingen og kunne også kommentere på aktiviteterne før den endelige implementering. Arbejdet blev lidt nemmere af, at folk i huset har tillid til Freddy Hansen.

”For en gangs skyld har jeg haft gavn af min alder,” siger han med et smil og fortsætter:
”Folk kender mig. Det har været en stor fordel , at jeg har været i virksomheden længe og har et meget stort netværk at trække på.”

Den langsomme overgang gav lederne tid til at opdage fordelene ved centralt indkøb: De slap pludselig for administration i forbindelse med rekvisition, møder, leverandører i telefonen osv. Kort sagt købte lederne idéen, fordi det blev væsentligt enklere for dem at hyre en konsulent. På leverandørsiden gik systematiseringen forrygende nemt, fordi de udvalgte leverandører selvfølgelig gerne ville deltage. Og mange af de leverandører, KMD har fjernet fra leverandørlisten, har ifølge Freddy Hansen taget det pænt, fordi de i forvejen ikke havde det store salg, men stadig har skullet administrere KMD som en kunde.

Grundig rekruttering

Efter at indkøbene af eksterne kompetencer er blevet centraliseret, har også konsulentaftalerne fået en opstramning. Nogle vil måske mene, at kravene til konsulenterne er hårdere end dem, potentielle medarbejdere står over for. Freddy Hansen forklarer:

”Jeg kunne aldrig drømme om at ansætte en medarbejder på baggrund af et cv og en telefonsamtale, så det sker heller ikke, når vi hyrer konsulenter. Der er tale om et forløb med en defineret start og slutning, som skal sikre, at konsulenten kan bidrage fra dag ét. Der er ikke tid til at skifte ud, hvis vi vælger forkert.”

Netop derfor er det vigtigt, at der er et godt personligt match mellem konsulenten og de personer, som vedkommende skal arbejde sammen med, samt at konsulenten kan fungere i den kultur, der hersker i den pågældende del af koncernen. Og det ser ud til, at den opstrammede konsulentrekruttering er en succes: Så vidt Freddy Hansen ved, har der på to år kun været tre afbrudte konsulentforløb ud af ca. 140 årlige konsulentindkøb.

”Konsulenterne er generelt rigtig gode til at tilpasse sig de sammenhænge, de skal indgå i. Det er mit indtryk, at konsulenterne som helhed er mindst lige så engagerede i deres projekter, som de fastansatte medarbejdere er.”