Scrum trumfer vandfald i Telenor

Interview med Rasmus Skibye, sektionschef, Information Technology and Services, Telenor.

Effektive sprint, hurtige leverancer og værdifuld vidensdeling er nogle af fordelene, som Telenor har opnået ved at gå Scrum-vejen. Men det kræver knofedt at få modellen implementeret.

Konkurrencen er hård inden for telekommunikation, og nye produkter bliver overhalet af konkurrenternes, hvis IT-afdelingen ikke producerer hurtigt nok. For et år siden kørte Telenor stadig softwareudvikling efter vandfaldsmodellen. Det fungerede, men udviklingen tog for lang tid. Der skulle ske noget nyt, og valget faldt på Scrum.

Det begyndte med et lille pilotprojekt. Et Scrum-team på seks-syv mand blev sat sammen for at se, om agil systemudvikling passede ind i Telenors organisation. ”Pilotprojektet viste, at vi med Scrum kan levere noget funktionalitet væsentlig hurtigere, end vi har været vant til,” fortæller sektionschef Rasmus Skibye. I dag er alle udviklere i Telenor tilknyttet et Scrum-team.

Klare fordele


Det er ikke kun den hurtigere leveringstid, der har betydet, at Scrum-metoden er flyttet ind hos Telenor. Opgaverne brydes ned i bidder, så man kan fremvise en produktion for hvert sprint, og tilpasninger kan laves løbende i stedet for flere måneder efter. Og så er Rasmus Skibye særlig glad for, at Scrum Masteren beskytter teamet, så udefrakommende ikke kan klemme opgaver ind under et sprint.

”Jeg ser en klar fordel i, at folk ikke bliver forstyrret på samme måde som tidligere. Det er ikke særligt effektivt at arbejde på tre-fire forskellige opgaver på samme tid.”

Samtidig oplever sektions-chefen, at teammedlemmerne dedikerer sig til at få lavet de givne opgaver i løbet af et 14-dages-sprint og tager ejerskab på at få det til at lykkes.
”Det kan godt være, det ikke går, men så har man forsøgt. Måske var opgaven for stor eller estimaterne forkerte, men så lærer man af det til næste gang.”

Forretningen skal involveres

Introduktionen af Scrum i Telenor kræver noget knofedt. Organisationen er strikket op omkring vandfaldsmodellen, og det er ikke nok, at en håndfuld ildsjæle i IT forsøger at ændre gamle arbejdsgange. 

”Man skal også have forretningen involveret, da den skal sørge for at fodre teamet med opgaver og prioritere dem, så de giver mest værdi for organisationen,” siger Rasmus Skibye.

At få afsat rollen som Product Owner er nok den største udfordring for Scrum-folkene i Telenor. Under optimale forhold har man en Product Owner siddende i teamet, så spørgsmål og udfordringer kan løses med det samme, men sådan ser virkeligheden ikke ud i øjeblikket.

”Heldigvis kan man ringe eller skrive og forhåbentlig få et svar inden for kort tid, men vi arbejder videre med at få et større engagement fra resten af organisationen. Det er nødvendigt, for ellers sidder man selv og prioriterer opgaverne og prioriterer måske ikke det rigtige,” siger Rasmus Skibye.

Scrum fra scratch

Der var ingen Scrum-eksperter i Telenor, da beslutningen om at indføre metoden blev taget. Derfor fik man i første omgang konsulenten, der var Scrum Master på pilotprojektet, til at sætte andre teams i gang ved hjælp af sidemandsoplæring.

Grupper til erfaringsudveksling blev nedsat, og for at komme videre med processen tog hele IT-afdelingen til Scrum-seminar hos ProData Consult.

Rasmus Skibye fortæller: ”Vi var godt i gang, men løb ind i udfordringer undervejs. Vi manglede blandt andet klarhed over de forskellige roller, teamstørrelse og klar-klar-kriterier. Seminaret satte også fokus på, at man ikke skal starte et sprint med en masse tvivlsspørgsmål. Den viden var et rigtig godt indspark.”

Seminardeltagere fra andre firmaer stillede også spørgsmål, og Scrum-pionererne fra Telenor opdagede, at de ikke var alene om deres opstartsudfordringer. Det blev til gode diskussioner, dels med underviseren, dels med repræsentanter fra andre virksomheder.
”Man bliver ikke verdensmester fra den ene dag til den anden, men vi træner til det: Vi bliver ved med at holde hinanden op på tingene og prøver at lære af hinanden,” siger sektions-chefen.

Vigtig vidensdeling

Vidensdeling er ikke kun et middel til at blive bedre til Scrum-metodikken. Det er også en motiverende faktor for team-medlemmerne. Opgaverne bliver nemlig tildelt teamet fremfor den enkelte: Alle på teamet kan byde ind og tage opgaven, hvis de føler for det. Det kan godt være, at der er en anden på teamet, der ville være bedre egnet til at løse den specifikke opgave, men vedkommende kan i stedet fungere som støtte til den, som gerne vil tage opgaven og herved udvide sine kompetencer. I nogle tilfælde kan man også vælge at arbejde to på en opgave og dermed lave vidensdeling ved sidemandsoplæring.

”På den måde får vi delt viden om systemer, kun få kender til. Team-medlemmerne lærer
noget og føler, at de udvikler sig. Det giver en enorm positiv effekt,” fortæller Rasmus Skibye.

Han griner, da han bliver spurgt, hvor dedikeret Telenor følger Scrum-principperne.
”Så meget som vi kan med de rammer, vi har lige nu. IT-mæssigt gør vi nok, til gengæld mangler vi lidt at få forretningssiden på banen i forhold til Product Owner-rollen. Der er vi ikke helt endnu, men vi arbejder på sagen.”

Del denne side med dit netværk:

INtf?